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Standortbestimmung im Unternehmen: Ablauf, Abgrenzung und Selbsttest
Eine Standortbestimmung legt nebeneinander, wie Führung, Mitarbeitende und Kunden ein Unternehmen heute beschreiben. Hier lesen Sie, wie sie abläuft, worin sie sich von SWOT-Analyse, Marktanalyse und Markenaudit unterscheidet und woran Sie mit einem einfachen Test erkennen, ob Ihr Unternehmen eine braucht.
Eine Standortbestimmung im Unternehmen legt nebeneinander, wie Führung, Mitarbeitende und Kunden das Unternehmen heute beschreiben, und ordnet diese Beschreibungen nach Übereinstimmungen, Widersprüchen und Lücken. Ihr wertvollstes Ergebnis ist selten die Liste der Stärken. Es sind die Stellen, an denen die Perspektiven auseinandergehen. Wer sie klärt, hat ein ehrliches Bild vom heutigen Stand und damit eine belastbare Grundlage für jede Entscheidung über Kommunikation.
Was eine Standortbestimmung ist und was sie unterscheidet
Eine Standortbestimmung ist die geordnete Klärung, wo ein Unternehmen heute steht: welche Stärken es trägt, wo es sich verändert hat und wie es von innen und außen gesehen wird. Sie passt zu gewachsenen Unternehmen, deren Entwicklung schneller war als ihre Beschreibung, also zu Inhabern und Geschäftsführern, deren Auftritt noch ein früheres Unternehmen zeigt.
Oft wird sie mit verwandten Werkzeugen verwechselt. Der Unterschied liegt vor allem im Material und in der Leitfrage:
| Werkzeug | Material und Leitfrage |
|---|---|
| SWOT-Analyse | Sammelt Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken als Faktoren, meist in einer internen Runde |
| Marktanalyse | Blickt auf Wettbewerber, Nachfrage und Marktanteile, also zuerst nach außen |
| Markenaudit | Prüft, ob Logo, Farben, Tonalität und Auftritt einheitlich und stimmig sind |
| Standortbestimmung | Vergleicht Aussagen von Menschen und fragt, ob das, was das Unternehmen über sich sagt, heute noch zutrifft |
Die Werkzeuge ergänzen sich. Eine Standortbestimmung liefert die inhaltliche Grundlage, auf der ein Markenaudit oder eine Marktanalyse später gezielter ansetzen kann.
Wo das Wissen über die eigenen Stärken liegt
Lange war die Bestimmung des eigenen Standorts vor allem eine Sache der Zahlen: Umsatz nach Sparten, Kundenstruktur, Marktanteile. Solche Daten zeigen, was ein Unternehmen verkauft. Warum Kunden bleiben, zeigen sie kaum.
Dieses Wissen steckt in Köpfen. Inhaber kennen die Entscheidungen, die das Unternehmen geprägt haben. Langjährige Mitarbeitende kennen die Abläufe, Kunden erleben den Unterschied im Alltag. Eine Standortbestimmung arbeitet deshalb vor allem mit offenen Gesprächen, in denen jede Gruppe das Unternehmen aus ihrer Lage beschreibt.
Legt man diese Beschreibungen nebeneinander, entstehen drei Arten von Befunden:
- Übereinstimmungen zeigen, welche Themen tragfähig sind.
- Widersprüche zeigen, wo das Unternehmen sich selbst noch uneins ist.
- Lücken sind am aufschlussreichsten: Dinge, die Kunden ausdrücklich schätzen, die intern aber selbstverständlich geworden sind und deshalb unerwähnt bleiben.
Wie Sie gerade diese Lücken sichtbar machen, beschreibt der Impuls Wie erkenne ich, was mein Unternehmen heute besonders macht?
Gewachsen ist auch die Zahl der Orte, an denen ein Unternehmen über sich spricht. Laut einer Umfrage des Bitkom unter Unternehmen ab 20 Beschäftigten haben 77 Prozent mindestens ein Profil in einem sozialen Netzwerk, im Schnitt ist jedes Unternehmen auf 4 Plattformen vertreten. 89 Prozent wollen damit vor allem die Bekanntheit ihrer Produkte, Marken oder des eigenen Unternehmens steigern.
Daraus folgt eine unbequeme Rechnung: Bekanntheit verstärkt, was gesagt wird. Zeigt das Bild noch einen früheren Stand, wird auf jedem zusätzlichen Kanal ein veraltetes Unternehmen bekannter. Die Klärung des Standorts gehört deshalb vor jede Entscheidung über Kanäle und Formate.
Der Ablauf in sechs Schritten
- Benennen Sie den Anlass und die Frage, die das Ergebnis beantworten soll. Wachstum, neue Leistungen, zusammengeführte Bereiche oder ein anstehender Führungswechsel verlangen jeweils andere Schwerpunkte.
- Sichten Sie, was das Unternehmen heute über sich sagt: Website, Präsentationen, Angebotstexte, Stellenanzeigen. Halten Sie fest, welche Aussagen wiederkehren und welche nur aus Gewohnheit stehen.
- Führen Sie Gespräche mit Geschäftsführung, Mitarbeitenden aus verschiedenen Bereichen und Kunden. Offene Fragen bringen mehr als Fragebögen, weil die entscheidenden Hinweise oft in Beispielen und Nebensätzen stecken.
- Legen Sie die Aussagen nebeneinander und ordnen Sie sie nach Übereinstimmungen, Widersprüchen und Lücken.
- Priorisieren Sie: Welche Stärken sollen die Kommunikation künftig tragen, welche Themen treten zurück, und wo braucht es weitere Klärung?
- Halten Sie das Ergebnis so fest, dass jede Empfehlung begründet ist und die Geschäftsführung darüber entscheiden kann.
Das Ergebnis ist ein Arbeitsstand für Entscheidungen über Positionierung, Botschaften und die Frage, welcher Auftritt zuerst angepasst wird.
Fünf Muster, die das Ergebnis verfälschen
Mit Entwürfen beginnen. Ein neues Layout oder neue Texte setzen voraus, dass klar ist, was gesagt werden soll. Fehlt diese Klärung, bekommt die alte Botschaft eine neue Optik, und nach kurzer Zeit passt der Auftritt wieder nicht. Klären Sie zuerst den Inhalt und entscheiden Sie danach über Form und Technik.
Nur die Geschäftsführung befragen. Ein Workshop im kleinen Kreis wirkt effizient, bestätigt aber vor allem das Selbstbild der Menschen, die das Unternehmen bereits am besten zu kennen glauben. Beziehen Sie mindestens eine Gruppe ein, die das Unternehmen von außen erlebt, etwa Kunden, Vertrieb oder Service.
Bei allgemeinen Begriffen stehen bleiben. Wenn am Ende „Qualität“, „Zuverlässigkeit“ und „Kundennähe“ auf dem Flipchart stehen, beginnt die eigentliche Arbeit erst. Diese Begriffe beansprucht nahezu jeder Wettbewerber. Fragen Sie nach Belegen: Wann ist ein Kunde wegen genau dieser Eigenschaft geblieben?
Eine neue Geschichte erfinden. Manche Projekte entwerfen eine neue Unternehmensgeschichte, weil die vorhandene unspektakulär wirkt. Mitarbeitende erkennen sich darin selten wieder, und Kunden spüren den Abstand zum Erlebten. Tragfähiger ist es, vorhandenes Wissen freizulegen und verständlich zu machen. Die Substanz ist in gewachsenen Unternehmen fast immer schon da.
Befunde sammeln, aber offen lassen. Eine Standortbestimmung entfaltet ihren Wert erst, wenn aus Befunden Entscheidungen werden. Ordnen Sie jedem Befund eine Konsequenz zu: übernehmen, verwerfen oder weiter klären.
Der Selbsttest: Braucht Ihr Unternehmen eine Standortbestimmung?
Bitten Sie drei Personen aus verschiedenen Bereichen, in zwei Sätzen zu sagen, was Ihr Unternehmen auszeichnet. Lassen Sie die Antworten getrennt aufschreiben, bevor sie besprochen werden.
- Die Antworten sind sich im Kern einig: Ihre Kommunikation hat eine gemeinsame Grundlage. Gezielte Pflege genügt, etwa neue Leistungen ergänzen oder einen Ansprechpartner aktualisieren.
- Die Antworten gehen deutlich auseinander: Jede Maßnahme sendet ein etwas anderes Signal. Investitionen in Texte, Gestaltung oder Kanäle wirken erst dann voll, wenn der Standort geklärt ist.
Typische Anlässe für einen solchen Test sind Wachstum, neue Leistungen, zusammengeführte Geschäftsbereiche oder ein anstehender Führungswechsel. Häufig gibt auch die Website den Anstoß. Merken Sie beim Lesen, dass sie nicht mehr zum heutigen Unternehmen passt, liegt das selten an einzelnen Formulierungen. Meist hat sich das Unternehmen verschoben, und die Website zeigt den früheren Stand. Wie Sie danach Website, Angebote und Stellenanzeigen systematisch abgleichen, zeigt der Impuls Wie prüfe ich, ob unsere Kommunikation noch zum Unternehmen passt?
Ältere Werkzeuge behalten ihren Platz. Für Investitionsentscheidungen bleibt die Kennzahlenanalyse richtig, für Planungsrunden die SWOT-Matrix. Eine Standortbestimmung lohnt sich dann, wenn die Kernaussage über das Unternehmen selbst fraglich geworden ist.
Begleitung durch Inspiras
Wer die Gespräche lieber von außen führen lassen möchte, findet in der Inspiras Standortbestimmung eine begleitete Fassung dieses Vorgehens. Sie verbindet sechs Perspektiven zu einem Unternehmensbild mit begründeten Empfehlungen. Gegenüber einem Außenstehenden sprechen Kunden und Mitarbeitende erfahrungsgemäß offener über Erwartungen und Schwächen.
Ob das zu Ihrer Situation passt, klären wir gern in einem Erstgespräch. Sie erreichen uns auch per E-Mail an info@inspiras.de oder telefonisch unter 069 95408040.
Häufig gestellte Fragen
Kann man eine Standortbestimmung selbst durchführen?
Ja, für einen ersten Stand gut. Sichtung der eigenen Texte, der Selbsttest mit drei Personen und einige Gespräche mit Mitarbeitenden lassen sich intern organisieren. An Grenzen stößt die interne Fassung bei Kundengesprächen und bei heiklen Themen: Gegenüber der eigenen Geschäftsführung bleiben Antworten oft vorsichtiger. Einen strukturierten Einstieg bietet der Unternehmensspiegel mit Fragen zu Identität, Entwicklung und Wirkung.
Worin unterscheidet sich eine Standortbestimmung von einer SWOT-Analyse?
Eine SWOT-Analyse sammelt Faktoren, meist in einer internen Runde, und ordnet sie in vier Felder. Eine Standortbestimmung vergleicht Aussagen verschiedener Gruppen, also Führung, Mitarbeitende und Kunden, und sucht gezielt nach Widersprüchen zwischen ihnen. Die SWOT-Analyse eignet sich gut für Planungsrunden, die Standortbestimmung für die Frage, was die Kommunikation künftig tragen soll.
Wer aus dem Unternehmen sollte an den Gesprächen teilnehmen?
Neben Geschäftsführung und Inhabern lohnen sich zwei Gruppen besonders. Langjährige Mitarbeitende kennen die Geschichte hinter heutigen Abläufen und wissen, welche Entscheidungen das Unternehmen geprägt haben. Neue Mitarbeitende sehen noch, was den anderen längst selbstverständlich ist. Dazu kommen Menschen aus Vertrieb und Service, weil sie täglich hören, wie Kunden über das Unternehmen sprechen. Wichtig ist eine Mischung über Bereiche und Hierarchieebenen hinweg.
Wie oft ist eine Standortbestimmung sinnvoll?
Den Zeitpunkt bestimmt der Anlass. Sinnvoll ist sie immer dann, wenn sich das Unternehmen spürbar verändert hat, etwa durch Wachstum, neue Leistungen oder einen Führungswechsel. Dazwischen genügt es, den Selbsttest gelegentlich zu wiederholen, zum Beispiel einmal im Jahr. Solange die Antworten im Kern übereinstimmen, reicht die laufende Pflege.
Quellen
- Bitkom e. V.
77 Prozent der Unternehmen haben mindestens einen Account bzw. ein Profil in einem sozialen Netzwerk, im Schnitt ist jedes Unternehmen bei 4 Plattformen registriert. Befragt wurden 604 Unternehmen ab 20 Beschäftigten (2023).
Quellen geprüft am 8. November 2026.
